Auteur'S Blog Over Financiële En Zakelijke

Hoe Starbucks supply chain management veranderde

Wat uw kleine of middelgrote onderneming kan leren van Starbucks


Voor een doorsnee bedrijfsexploitant lijken supply chain-vergelijkingen met Starbucks misschien een beetje angstaanjagend bij de eerste blush. De koffie-automaat produceert tenslotte een jaaromzet van meer dan $ 22 miljard, die meer dan 25.000 winkels in zes continenten telt. En gezien het feit dat het elke 15 uur nieuwe winkels in China opent met een snelheid van één winkel, vertoont het geen teken van een adempauze. Starbucks exploiteert momenteel 3.000 winkels in China en is van plan er in 2021 5.000 winkels te hebben.

Hoewel er belangrijke lessen zijn die Fortune 500-bedrijven uit de Starbucks-benadering kunnen trekken, zijn er ook cruciale inzichten die de exploitanten van het midden- en kleinbedrijf kunnen helpen hun toeleveringsketens naar een hoger niveau te tillen. Onthoud tenslotte dat Starbucks in 1971 met de koffie geïnspireerde romance begon met klanten met zijn enkele storefront op de Pike Place Market in Seattle.

Voor de exploitant van een kleine commerciële onderneming zijn er veel dringende zakelijke prioriteiten die de toeleveringsketen lijken te verslaan. Een van uw 'must-do'-taken moet echter zeker zijn hoe de betaalbare beweging van ingrediënten, materialen, producten en services samenvalt om uw aanbod spectaculair onvergetelijk te maken voor klanten. Laten we de Starbucks-casestudy eens nader bekijken en vervolgens enkele ideeën bekijken over hoe u uw aanpak van uitmuntende supply chain kunt 'caffeïneren'.

De urgentie voor verandering van toeleveringsketen

De Starbucks-transformatie wordt nog steeds aangehaald als een toonaangevend voorbeeld van hoe je de supply chain goed kunt krijgen, zelfs als je geconfronteerd wordt met een overweldigende complexiteit en een verbluffende groei. In de jaren 2000 was Starbucks al een renpaard, met een omzetstijging van $ 4,1 miljard in 2003 tot $ 10,4 miljard in 2008. De toevoerlijnen van Starbucks hadden moeite om gelijke tred te houden met die snelle expansie en de kosten van het runnen liepen uit de hand. Deze situatie werd verergerd door de economische neergang van de late jaren 2000.

Zoals James A. Cooke meldde in Supply Chain Quarterly: "Tussen oktober 2007 en oktober 2008 stegen de kosten van de toeleveringsketen in de Verenigde Staten van US $ 750 miljoen tot meer dan US $ 825 miljoen, terwijl de verkopen voor open VS-winkels open waren gedurende ten minste één jaar met 10 procent gedaald in dezelfde periode. "Deze crisis duidde op de noodzaak van een andere aanpak.

Peter D. Gibbons, die eerder leiding gaf aan wereldwijde productieactiviteiten, kreeg de leiding over de supply chain van Starbucks. Zijn eerste acties waren om te bepalen hoe goed het bedrijf service aan winkels gaf en om kosten beter te begrijpen. Hij ontdekte dat minder dan de helft van de winkelbestellingen op tijd arriveerde. Hij identificeerde ook dat de snelle groei van Starbucks het nodig had gemaakt om zwaar te leunen op outsourcing. Ongeveer 65 tot 70 procent van de kosten van de supply chain waren het gevolg van outsourcingregelingen voor transport, logistiek en contractproductie.

De supply chain-transformatie van Starbucks

Zoals Cooke heeft verteld, hebben Gibbons en zijn team vervolgens een transformatieplan voor drie stappen in de supply chain gemaakt. Ten eerste zou het de supply chain reorganiseren en vereenvoudigen met duidelijk gedefinieerde functionele rollen. Ten tweede zou het de kosten verlagen en de serviceniveaus verbeteren. Ten slotte zou dit de basis vormen voor het behouden en verbeteren van supply chain-capaciteiten in de toekomst.

  • Reorganiseren: In de laatste fasen van 2008 heeft het bedrijf een belangrijke stap gezet om hun eerder gefragmenteerde toeleveringsketen te vereenvoudigen en te centraliseren. Het team reorganiseerde het zo dat elke rol viel in een van de vier functionele basisgroepen: plannen, sourcen, maken en leveren.
  • Kosten verlagen en service verbeteren: Met de gereorganiseerde reorganisatie was elke functionele groep belast met het vinden van verbeteringen. De sourcinggroep werkte bijvoorbeeld aan het identificeren van de factoren die prijsverhogingen veroorzaakten. Door middel van onderzoek kon beter worden begrepen welke producten zouden moeten worden gekost en als gevolg daarvan betere contracten kunnen sluiten. De productiegroep van zijn kant heeft vastgesteld dat deze zowel de kosten als de levertijd kan verlagen door een vijfde Amerikaanse branderij te openen. Een ander belangrijk aspect van de transformatie was de introductie van wekelijkse scorekaarten met zeer duidelijke statistieken over service, kosten en productiviteit. Met deze aanpak kon de uitgebreide toeleveringsketen een gemeenschappelijk referentiekader hebben, met doelen die waren afgestemd op algeheel ondernemingssucces. Een van de belangrijkste logistieke maatregelen was de ontvangst van de bestelling "Op tijd volledig".

  • Toekomstige mogelijkheden: Met systemen die zijn opgezet om de uitvoering van de supply chain in het heden en in de nabije toekomst te waarborgen, begon het bedrijf een proces van speciale zorg om alleen het beste talent aan te werven dat beschikbaar is om zijn supply chain-leiderschapsteam aan te vullen. Het bedrijf engageerde zich ook om training aan boord voor bestaand personeel uit te voeren.

De resultaten van de transformatie waren lovenswaardig. In elk van de twee daaropvolgende jaren verminderde het de supply chain-kosten met een half miljard dollar. In de daaropvolgende jaren blijft Starbucks vooruitgang boeken, garandeert het 100 procent Fair Trade-koffie, streeft het naar duurzaamheidsdoelen en stelt het samenwerkende programma Coffee and Farmer Equality (C.A.F.Eu.) samen met koffietelers. Het blijft ook technologie gebruiken met het oog op het verbeteren van de klantervaring, zoals door online bestellen, en het ondersteunen van andere digitale innovatie in zijn nieuwe megastores.

Starbucks Supply Chain Tips voor andere bedrijven

Elimineer onnodige complexiteit:Complexiteit, in de vorm van talloze uitbestede relaties en andere verloren synergieën, was de duistere kant van de spectaculaire groei van Starbucks. Het bedrijf begon weer op het goede spoor te komen door banen te categoriseren in slechts vier functies. Bedenk hoe u uw operatie kunt vereenvoudigen door uw bedrijf georganiseerd te krijgen en een duidelijke visie te bieden, evenals een omschrijving van rollen en verantwoordelijkheden. In een klein bedrijf kunnen werknemers meerdere supply chain-functies vervullen in plaats van zich te specialiseren in slechts één organisatie, maar uw toeleveringsketen organiseren met een duidelijke focus op wat belangrijk is voor algeheel succes.

Werk om niet-waardetoevoegende activiteiten te identificeren en te elimineren.

Ken eerst uw kosten en handel vervolgens:Heeft u inzicht in de kostenbepalende factoren voor de goederen of materialen die u koopt of de kostenbepalers voor de goederen of services die u aanbiedt? In het geval van Starbucks hebben ze modellen "moeten kosten" gebouwd om inputkosten beter te begrijpen, zodat ze betere deals kunnen sluiten. Als een kleinere onderneming bent u misschien meer een prijs "afnemer" dan een prijsmaker, maar door de kostenstructuur te begrijpen, kunt u nieuwe kansen ontdekken. Is er bijvoorbeeld een mogelijkheid om te onderhandelen over een betere vrachtprijs als u sneller kunt lossen in uw dock of op een ander moment van de dag kunt afhalen?

In plaats van alle pakketjes per koeriersdienst te verzenden, wat dacht je van overstappen op goedkopere LTL voor de volledige palletzendingen?

Gebruik scorekaarten: Het gebruik van scorecards kan u helpen de meest cruciale meetwaarden of essentiële prestatie-indicatoren voor organisatorisch succes bij te houden. Scorekaarten bieden een krachtige methode om activiteiten binnen uw bedrijf en tussen externe relaties op elkaar af te stemmen, zoals in het geval van Starbucks. Het gebruik van frequente scorekaarten die leidende indicatoren volgen, kan u helpen om opkomende problemen te identificeren. Hoewel scorekaarten op zichzelf geen wondermiddel zijn, kunnen ze krachtige hulpmiddelen zijn als er voor wordt gezorgd dat de belangrijkste statistieken worden geïdentificeerd en vervolgens naar behoren worden uitgevoerd.

Commit to sustainability: Starbucks heeft een gezonde mix van duurzaamheidsambities en winstgevendheid gevonden. Het heeft overal in de toeleveringsketen vooruitgang geboekt, van boerderijen en het distributienetwerk tot de verkooppunten. Het is van mening dat zowel klanten als werknemers zullen resoneren met de waarden en deze ondersteunen. Bedenk hoe u uw toeleveringsketen groener kunt maken door stappen als vermindering van het energieverbruik in uw winkel, LEED-certificering in uw faciliteit, inkoop van gecertificeerde producten of de eliminatie van verspillingen.

Maak van uw faciliteit uw innovatielaboratorium:Bij de nieuwe megastores van Starbucks behandelt het bedrijf ze als een innovatielaboratorium voor de andere winkels in zijn systeem. Of u nu één of meerdere bedrijfslocaties hebt, blijf nooit het belang uit het oog van systematische ondersteuning van innovatie en de mogelijkheden om klantenervaringen te helpen verbeteren en tegelijkertijd de kosten te verlagen.

De sleutel tot het succes van Starbucks is altijd de klantervaring geweest en in de loop der jaren heeft het bedrijf zijn toeleveringsketen niet alleen kunnen gebruiken, maar ook om het klantenvertrouwen te verbeteren, terwijl het de supply chain-uitgaven beter beheerste. U hebt mogelijk veel minder controle over uw supply chain dan een krachtcentrale als Starbucks, maar door het bedrijf te begrijpen en actief te beheren, helpt u het succes van uw bedrijf te waarborgen.

Kijk ook naar CPFR.


Video Van De Auteur: Why Cities Are Where They Are

Gerelateerde Artikelen:

✔ - Wat is een extra verzekerde dekking?

✔ - Wat doet een corporate board of directors?

✔ - Schade veroorzaakt door waterlekken


Nuttig? Deel Dit Met Je Vrienden!